こんにちは！たくみです。
今回ご紹介するのは、会社・組織において大切な「部下のマネジメント方法・伝え方」です。
組織の中で先輩・上司の立場のみなさん、こんなご経験はないですか？
部下が指示通りに動いてくれない。
なんであの子は同じミスを何度もするのかしら！
先輩・上司の立場になり後輩・部下を育成する際に、このように思われる方もいらっしゃるのではないでしょうか。
ちゃんと指導しているのに、自分の思うように動いてくれないとこちらも疲れますよね。
でも、ちょっと待ってください。
それって本当に、部下の人たちだけの責任ですか？
部下の人たちに、伝えたい内容をきちんと伝えることができていますか？
もしかしたら部下の人たちは、こう思っているかもしれません。
あんな指示でやれと言われてもなぁ…(面倒だから質問しないけど)
部下からすれば、上司の伝え方に問題があると思う場合。
もしくは、
いーっけね！また怒られちった。はいはい♪
何度注意されても、右から左へ聞き流す場合。
はっきり言います。
部下がこのような態度になってしまうのは、部下が悪いのではありません。上司の責任です。
上司には上司の意見があるかもしれませんが、部下には部下の意見があります。
部下が動いてくれないのは、上司のあなたに足りないものがあるからです。
あなたに足りないものは何なのか。部下がきちんと動いてくれるようにするにはどのようにすべきか。
それをこれからお伝えしていきます。
今回の記事は、
・人の「マネジメント方法」が知りたい方
・人への「伝え方」を学びたい方
向けの内容となっています。
では、始めます。
「何を」ではない。「誰に」である。
早速ですが、今回の内容で最もお伝えしたいキーワードの1つを、あらかじめお伝えしておきます。
1つ目は、「信頼関係」です。
具体例を用いながらご説明します。
負のスパイラル
まずお尋ねしますが、あなたは部下のことをどれだけ知っていますか？
また、部下はあなたのことをどれほど知っているでしょうか？
部下の人たちは、あなたのことをどのように思っているでしょうか。
例えば、こんな話はどうでしょう。
///////////
Aさんは、「○×株式会社」に勤める3年目のサラリーマンです。
仕事中、AさんはB係長から仕事を指示されました。
B係長「1週間後までにこの資料を作成しておいて。」
仕事の量としては、1週間あればできることです。
しかしAさんは、指示されたときにこのように思っていました。
「えぇ…他にも仕事あるし…しかもB係長苦手なんだよなぁ。嫌だなぁ。」
内心ではやりたくないと思いながら、上司の指示だから仕方なく取りかかりました。
しかし、中々はかどりません。
あーだこーだやっているうちに、できないまま期日が来てしまいました。
B係長「頼んでおいたあの資料は？」
Aさん「す、すいません。まだできていません。」
B係長「1週間もあったのに、何でできていないんだ！」
Aさん「申し訳ございません！！」
B係長「全く、しょーがない。それは他の人に任せるから、次はこれ3日後までにやっといて。」
Aさん「はい、かしこまりました。」
—3日後—
B係長「頼んでおいた仕事できた？」
Aさん「す、すいません。まだできていないです。」
B係長「あとどれくらいかかりそう？」
Aさん「あと3日あれば…」
B係長「まだ全然やってないってことじゃないか！何をやっていたんだ！」
Aさん「申し訳ございません！！！」
///////////
いかがでしょうか。
この話を読んで、「Aさんはダメな人だなぁ。」と思うでしょうか？
この話の問題点は、「AさんがB係長に苦手意識を持っている」ということです。
苦手意識を持っている限り、Aさんは似たような失敗を繰り返すでしょう。
②嫌なことだからできない。
③できないから叱られる。
④次のこともまた嫌々やる
（①〜④の繰り返し）
「負のスパイラル」です。
この「負のスパイラル」から抜け出すには、どのようにすれば良いでしょうか。
必要なのはスキル？話の内容？
先ほどの話にあった「負のスパイラル」から抜け出すには、B係長はどのように指示をすれば良かったのでしょうか？
B係長に必要だったのは、伝え方などの「スキル」でしょうか。指示の「内容」をもっと具体的にすることでしょうか。
いいえ、違います。
話の問題点は、「AさんがB係長に苦手意識を持っている」ということでしたね。
では、どうすればいいでしょう。
この問題の解決策は、とても簡単なことです。
それは、「AさんがB係長のことを苦手と思わないようにする」ことです。
そのまんまやないか！(バシッ)
と、思われるかもしれませんね。
ですが、本当のことなのです。
話の中で、AさんがB係長に対して苦手意識ではなく、もっと好意的な感情を持っていれば、事態はより良い方向に進んでいたでしょう。
もしAさんが、
B係長のために頑張るぞ！
と思えるくらい、B係長と信頼関係が築けていればこのような問題は起きなかったでしょう。
大切なのは、「スキル」でも話の「内容」でもありません。
大切なのは、『「信頼関係」があるかどうか』なのです。
Aさんにとっては、
「何を」指示されたかではなく、「誰に」指示されたか
それが大事だったのです。
上司はどうあるべきか
先ほどの例にあったような「負のスパイラル」にならないように、上司と部下はどのように人間関係を築いていけばいいのでしょうか。
まず上司は、部下を指導して成長させていく立場にあります。
どのように指導していけば良いのか、詳しくお話ししていきます。
「コンフォートゾーン」を高くもて！
前提として、人は無意識に、潜在的にしてしまうことが2つあります。
それは、
・言い訳をする
・「変化」を恐れる
ということです。
人は、「コンフォートゾーン(居心地の良い場所)」からは抜け出したくないと、潜在的に考えます。
つまり、現状からの変化を嫌うのです。
今の生活で十分幸せ〜。新しいことなんてしたくなーい。
変化を嫌うから、TVやSNSでみる有名人に対して、「あの人は特別だから。」と言い訳をする。
しかし、実際にはそうではないのです。
「特別だから。」「天才だから。」と思っていた人たちは、自分のコンフォートゾーンを現状よりずっと高いところに位置させていただけなのです。
志が高い人たちは、コンフォートゾーンを現状より高い位置に設定するのです。
現状に満足している人(コンフォートゾーンの中にいる人)は、それ以上の成長へと繋がりにくいです。
現状より高い位置にコンフォートゾーンをおいて、より高みを目指しませんか？
組織においては、上司は部下のコンフォートゾーンをより高みへと導いてあげましょう。
そのために必要なのは、『育成の「守・破・離」』です。
育成の「守・破・離」
育成の「守・破・離」とは、どのようなものでしょうか。
仕事での教育に例えると、それぞれこのような役割になります。
守
資料作成の仕方を丁寧に教える。
取引先に一緒にいき、接し方・話す内容を指導する。
一連の流れに対して、フィードバックさせる。
破
資料作成を任せて、最後に内容をチェック。
取引先には一緒に行く。
離
資料作成を任せて、最後に内容をチェック。
一人で取引先に行かせる。
どうでしょう？
少しでもイメージをつかめて頂けたでしょうか。
上司は、部下がいま「守・破・離」のどの立場にいるのか把握して、適した指導をする必要があります。
そうすることにより、部下のコンフォートゾーンが現状に留まることなく、志を高く持っていけるのではないでしょうか。
信頼関係を築く方法
これまで、
・上司と部下の間に信頼関係がないから部下の仕事効率が上がらないこと
・上司は部下をどのように指導していくべきか
をご説明してきました。
ここからはいよいよ、信頼関係の土台を築く方法についてお話ししていきます。
日常的に意識すべきこと
ここで、お伝えしたいキーワード2つ目の登場です。
2つ目のキーワードは「承認」です。
承認？認めるってこと？
そうです。
信頼関係を築くためには、相手を承認してあげることが非常に大事です。
あなたは日常的に、相手を承認していますか？
相手に伝わるように、場面ごとの話ではなく、常日頃に相手を認めてあげることができていますか？
日常的にできている人は、信頼関係がすでに築けている人でしょう。
「できていない」と思った人は、これからご説明することを意識してみてください。
方法はシンプルにして一番効果的
相手(部下)を承認するために必要なこと・信頼関係を築くために必要なこと、それは…
相手と「対話」することです！
……
相手と「対話」することです！！（大事なので、2回言いました。）
単純ですが、これはとても効果的な方法です。
部下の「主体性を上げる方法」・「やる気を出させる方法」・「仕事の質を上げる方法」…
これら全て、「対話」で成り立ちます。
対話とは単に、仕事上の話だけではありません。
プライベートな話も含め、どれだけ相手と話して、相手のことを理解しているか。
信頼関係を築く上では、むしろプライベートな話に重きを置くべきかもしれません。
仕事の話をするには、まず相手を理解することから始まるのです。
ジョハリの窓
信頼関係を築く上で、「対話」が必要なことをお話ししてきました。
では今度は、対話の内容をどのようなものにするか、ご説明していきます。
まずはこちらをご覧ください。
これは、「ジョハリの窓」という、心理学で使われる手法です。
（心理学者のジョセフとハリの共同発表のため、「ジョハリの窓」と呼ばれているとか。）
「自分が思う自分」と「他人が思う自分」のズレを認識・修正することによって、コミュニケーションが円滑になると言われています。
そしてこの「ジョハリの窓」では、コミュニケーションにおいて大事なのは、「自己開示」だとされています。(この「自己開示」が、話の中でお伝えしたい3つ目のキーワードです。)
人間関係は、自己開示から始まります。
対話においては、相手の情報を聞き出すより先に「自分のこと・自分の人間性」をさらけ出すのです。
それが心の距離を縮め、相手を承認することや信頼関係を築くための土台となります。
まとめ
一連の流れ
さて、ここまで信頼関係を築く上で大事な話をしてきました。
ここで一旦、流れをおさらいしましょう。
①「自己開示」をして対話する。
②対話をして、相手を「承認」する。
③相手を「承認」して、「信頼関係」を築く。
難しく書いているかもしれませんが、内容は実にシンプルです。
・相手と話すこと
・自分の人間性をさらけ出すこと
・相手を認めること
これだけです。
大事なのは、日常なのです。
部下をマネジメントする方法、それは日常の対話から成り立ちます。
最後に
以上で、「部下のマネジメント方法・伝え方」を終わります。
いかがだったでしょうか。
題名は固く感じるかもしれませんが、内容は日常の生活で実施できるものです。
普段、職場で仕事の話ばかりしている上司のみなさん。
まずは部下の人たちと、雑談をするところから始めませんか？
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